2014/10/29開催 「第2回産業金融フォーラム」レポート(4)―第2部パネルディスカッション―

HCセミナー


■パネラー(写真右から)
森本 紀行 :HCアセットマネジメント株式会社 代表取締役社長
落合 寛司 氏 :西武信用金庫 理事長
池田 憲人 氏 :株式会社東日本大震災事業者再生支援機構 代表取締役社長
<コーディネーター> 島 裕 :株式会社日本政策投資銀行 企業金融第1部 技術事業化支援センター長



<パネル問題提起:島>
競争力とは「選ばれる力」と言い換えることができる。社会構造や市場環境が大きく変化する中で、「選ばれる力」のカギは、イノベーションにあると考えられる。金融が触媒として変革を加速するための機能とは何か?その時の金融サイドの課題は何か?
シュンペーターは「銀行家は新結合の遂行を可能にする」としてイノベーションにおける金融機関の重要性に触れている。同時に企業家(アントレプレナー)と経営管理者を区別しており、アントレプレナーをいかに理解し、その変革を支えることができるかが問われていると言えよう。
日本政策投資銀行が行った 「競争力強化に関する研究会(2012/11~2013/8)」 から得られた結論は、イノベーションの隘路は「マインドセットと構想力」にある、である。
いかにして組織をイノベーティブなマインドセットに動機付け、また将来の構想を評価するのか。このセッションでは、具体的な取組みの中からイノベーションにおける金融の役割を考察し、実践に向けた課題の所在を明らかにしたいと考える。

<第1ラウンド>

(島) イノベーションにおける金融の役割とは: 金融機関は成長の主役である産業界のイノベーションの環境づくりのため、リスクマネーの供給やコーディネーターの役割を担うなど新たな価値を創造する上での「触媒」としての機能が期待されていると思われる。ご自身のご経験やお取り組みを踏まえ、これからの金融に大切と考えられることはなにか、イノベーション対応についてお伺いしたい。

(池田氏)
金融機関については、以下の3点が課題と考える。
(1) 産業形成のエンジン機能である資金供給機能が、現下、低預貸率にみられるように縮小スパイラルにあること。「ガソリンは十分にあるにもかかわらず、シリンダーに行き渡らない」状況ともいえる。通信簿の悪い先にこそ産業金融の芽があるにもかかわらず、そこに資金が届かない。
(2) このパズルを金融機関独自の努力で解こうとしていない。社会の公器としての側面を金融機関自らが強く意識するあまり「お行儀の良さ」が意識され、結果として貸し出しの硬直性を招いている。薄い利潤で通信簿の良い先に貸し出しが集中する。これは銀行の事業審査チェックシステムに制度疲労が起きているといえる。
(3) 監督行政や他行がどうするではなくて、パズルを解こうとする自助努力が足りないのではないか。

(落合氏)
私どもの信金で取り組んできたことを紹介し、お答えとしたい。現在、経済の主役が先進国から新興国へ移りつつあり、「高くて良いもの」から「安くて良いもの」への移行という大きな変革期にあると認識。事業会社にとってチャンスだと捉える企業を応援するのが我々の役割と考えている。イノベーションにおいては、過去、事業会社自身が自信をもって行ってきたことを変革しなければならず、また、リスクが存在するため、金融機関などの支援者が必要である。自庫は協同組織であり、相互扶助の組織であることに鑑み、規模の追求をやめてブティックとしての付加価値を追求している。経営の柱として、(1)成長資金を貸し付ける(ローン中心)、(2)貸付先のバックアップ(13年前からお客様支援センターを設立しコーディネーター機能を果たしている)を掲げ、顧客を守ることを中心に事業を展開してきた。訪問体制による非効率を、付加価値高めることで高効率に変えている。その成果が、平成25年度での融資の純増額708億円、 預貸率72%、預金純増額736億円、不良債権は2.8%という数字に表れている。

(森本)
イノベーションはある意味危険であり、金融機関としては扱いづらい。本来的には、産業におけるイノベーションごとに金融の取組みは根本的に見直しを要求される。例えば、電気事業連合会加盟10社はもはや簡単な貸付先ではなく、メザニンが必要な状態にまで至ってしまった。また、電気事業への新規参入業者は、「新規」というだけで資金調達が困難なのが現状という、二重に金融的取組みが困難な中、いかに電気事業改革を推進するかが経済産業政策の肝と思われる。やはり金融にイノベーションが起こらなければ、産業にもイノベーションは起きない。基本的な金融技法であるローンや株式は昔から変わっていないが、多様な金融技法の組み合わせ、どの技法をどのように組み合わせるか、が金融のイノベーションであると考える。日米の銀行で融資力に差はないと考えるが、「多様な技法の組み合わせ」に関しては、米国との格差はあると思われる。

(島:まとめ) 
自ら主体的にパズルを解くことや、本気度を持って取り組むことの大切さ、第一部のパネルと繋がる部分として、顧客の価値を作ることや顧客のニーズを支えることから実際に成長ができるという点、加えて、金融機関がイノベーションを起こさなければ産業の役には立たず、産業のイノベーションも引き起こせないのではないかというご指摘や問題提起を頂いた。また、金融機関の取り扱う商品は昔から変わっておらず、むしろイノベーションとはその組み合わせ、シュンペーターがいうところの新結合、新しい結合である。自ら自分ごとと考えて提案していくことや、時代の要請、お客様のニーズに合わせた提案の重要性、新事業、新しいアイデアをいかにして実施するのか、そこに対してどう評価や目利きをしていくのか、どういう組み合わせで解決するのか、一つ一つ考えていくことの大切さについてお話し頂いた。

<第2ラウンド>

(島) イノベーションにおけるリスクマネーのあり方とは?: 成長資金の提供は金融機関の大切な役割の一つ。企業家のイノベーションを活性化するために、成長資本としてのエクイティ投資やメザニンファイナンスの意味はより重要なものになっていくと思われるが、取組みやお考えをお伺いしたい。

(森本)
因みに、「リスクマネー」という言い方よりも「成長資本」の方が適切と思われる。 融資の際に伝統的に行われている事業評価は、キャッシュフローが見えるものに関する評価であり、銀行業の王道といえる。一方、 「平成26事務年度の金融モニタリング基本方針」 の重点施策にある「事業性評価に基づく融資等」であるが、これは一時的に不安定なキャッシュフローにより将来を含めた事業評価が困難な局面において、事業の根本毀損などを含めた、徹底的な事業性評価を通じた融資判断を金融機関に求めたものであり、“投資としての融資”と解釈できる。こちらは投資色が著しく強く、(ある意味フルエクイティ銀行で何でも出来る)投資運用業界の本業に属する分野であり、欧米で拡大しつつある分野だ。本来的には投資運用業界が担うべきであるが、日本では資金の偏在という事情により当面の対応として銀行業界に担ってもらうという意味を込めたものとの理解である。将来的には銀行業と投資運用業界のいわば金融機能連携の中で担われてゆくとすれば金融のイノベーションといえるのではないか。目に見えるキャッシュフローをリスク管理対象とする預金取扱金融機関と将来のキャッシュフロー評価とリスク管理力で勝負する投資運用業界 が双方コミュニケーションを通じた相互刺激により発展していくことが必要であり、米国におけるイノベーション同様に、日本にも出来ない訳は少しもないと考えている。

(落合氏)
日本の中小企業は自己資本不足の状態である。これは、(1)1円からでも起業できることや、経営者の自己資本に対する意識が薄いこと、(2)節税の観点から、内部留保よりも外部流出の傾向にあること、(3)土地本位であり、金融機関としても担保となる不動産などの変動資産を取引先に対して保有させていることなどが原因と考えられる。
一方、世界は自己資本重視であり、TPPの動向によっては商慣習のみならず、会計ルールも時価会計へと変わるのではないか。そしてその影響は中小企業にも及ぶのではないか。
自庫では、かつての、「メイン先はつぶさない、守る」同様に、強い中小企業となるよう、健康診断と称して人、モノ、金についてリソースを組み合わせながら資本政策を遂行している。体力があればリスクは取れる。経営管理はリスク管理である。この健康診断であるが、職員だけで出来るわけではなく、技術や、商品のライフサイクル等について同業OBの評価を取り入れ、経営者にもフィードバックしている。また大学などとの連携も行っている。

(池田氏)
地域金融機関においては、いまだ未熟でメザニン等まで至っていないのが現実であり、100%回収が当たり前というマインドをどう突破するかを解決しなければ、「投資としての融資」などは出てこない。“失業なき廃業“もあり得るし、悪い先を再生させることも飯の種であることに気づかなければならない。営業店の第一線でこのような松茸やトリフュを捜し出すマインドを持たなければ金融のイノベーションはできない。

(本件に関連した西武信金での取組みについて)
(落合氏) 
事業の中身の転換、変革センターとして、8年前から西武信金キャピタルをグループ内に有しており、各種案件が集まってくる。大学との連携の中でもいろいろな事業アイデアを収集し、取引先に紹介している。先行きの無い企業についてもM&Aなどで新しい火種をまず導入し、それを少しずつ移行していく方が事業転換はしやすいと言える。

(池田氏)
銀行時代に”キャピタル”事業を行った経験があるが、銀行と同じ発想でしか動かないのでうまくいかなかった経験がある。いかにマインドを変えてゆくかが重要と思う。

(落合氏)
西武信金でもかなりの時間がかかった

(島:まとめ) 
リスクマネーの「リスク」にはネガティブな語感があるが、成長を応援するという意味合いでの『成長資金』とすれば、趣が変わって聞こえる。また、取組事例として、色々なリソースを組み合わせて企業を応援することや、バランスシートの右側では強い体力をつける支援のご紹介、良質なお客様を選別するという過去のスタンス、あるいは100%回収するという金融機関のマインドセットは変えづらい点であり、経営層が方針や考え方を変えなければ、お客様のニーズを聞く最前線は動かず、また前線にも小さな体験を積み重ねていくトレーニングが必要という諸点についてお話し頂いた。金融機関でも学生のアイデアコンテストをCSR(企業の社会的責任)的な文脈でイベントを行うこともあるが、企業への紹介となればビジネスの最初のきっかけとなる。同じ物事も見方を少し変えるだけで捉え方が変わってくる。現在、金融機関にリソースが決定的に欠けているということではなく、米国にも良い事例が多く、また、西武信金では前線まで含めて宝探しが実際に出来ている。マインドを変える体験が必要であり、イノベーションとはひょんな組み合わせ、あるいはちょっとした発想によって変わる可能性がある点についてもお話し頂いた。

<第3ラウンド>

(島) 金融機関がイノベーティブになるために: 金融の機能を発揮していくために、金融機関の組織マネジメント、人材育成、さらにはビジネスモデルのあり方など、経営と現場第一線の関係のあり方や組織の課題克服についてお考えを伺えますか。

(落合氏)
2030年の日本では、全国の空き家率が30%、200以上の町に誰も住んでおらず、800から900の市町村で人口が半分になるとの予測がなされている。地域金融機関にとっては背筋が凍る思いだ。この問題の対応のために人材育成が必要となる。西武信金での人事政策面での対応を紹介したい。
(1)体験・経験はプラスとの認識から定年を廃止(60歳以降は能力次第で定年を延長)。(2)役職者については、人事異動は自分で決めることができるようにしている。(3)若手に対する条件なしの立候補制があり、各自の得意分野での仕事を可能としている。成果に対してはお金も払う(できる人へは数千万円)。(4)賞罰の見直しを行い、以前は賞罰に関しても賞が30%で罰が70%であったが、見直しを行い、現在では賞が70%、罰が30%に改善されている。サラリーマンリスクに報いることでインセンティブを維持し、向上を図っている。

(森本)
資産運用自体もこの30年で随分様変わりした。30年前は成否の評価を個別銘柄中心で行っていたが、現在では(全銘柄儲かるはずのもので構成したが、結果としてダメだったという銘柄を含めて)ポートフォリオ運用となった。しかし、儲からない銘柄があっても仕方がないという点で規律を弛緩する余地を残していたといえる。一方で、不芳銘柄への投資を行ったのは権限委譲した現場の判断であるが、その責任は組織で取ることが明確な環境でなければ人材育成はできない。経営者として、結果責任を全面的に取るということなくして現場主義は貫徹せず、人材の育成とはならない。それがコーポレートガバナンスであり、また、教えるということでなくて、人が自然に育つ環境を整えることが人材育成だと思う。(他方、経営が責任を取るから本人が何をしてもよいというのは、これも規律の弛緩であり、難しい経営課題)。金融における組み合わせとしての「イノベーション」に重要なのは、膨大な経験の積み重なりであり、ノウハウと心の問題である。これを意識し、個人の行動様式として確立していくことが大切。当業界では元本保証はしておらず、ある意味人的保証だけなので、プロとしての個人を信じてくださいと言い切れる人材を育てるためには数十年の期間がかかるし、効果も定かではないが、これをやらない限り資産運用の高度化などは望めないと認識している。

(池田氏)
人材育成の点ではやらせてみる、体験させることが大切であり、時には冷たく突き放すことで、当事者意識を持たせることも重要。また、結果が間違ったとしても、汗をかいたことを評価しなければならない。今の銀行界にはトップを含めて伝統的ビジネスモデルの方が居心地が良いという点が現状の底流にあると思う。このマインドを変えなければならない。

(島:まとめ) 
第1部のパネルでの事業会社からみたイノベーションと、金融機関がイノベーティブになることにおいて、非常に多くの点が重なる。事業性を評価するだけではなくて、金融機関の職員をどう評価するか、また、人の能力以上のことは不可能であり、人の能力を高めるためにもマインドセットを変えることや、モチベーションをどう動機付けるかが実は重要。教えられるものではないが、環境を作らないと現場は動けない。そして金融機関職員が当事者意識をもって事業性なり、新しい宝探しをする。こういった点をご指摘頂いた。イノベーションとは机上の経営理論の話ではない。シンプルだが固定観念を変えないと出来ないが、逆にいえば、変えることが出来れば可能性が広がる、人には多様な可能性があるというお話しを頂いた。

<第4ラウンド>

(島) 
地方創生に向けて金融機関への提言: 政府は構造改革と共に地方創生を重要な政策課題として掲げている。地域からイノベーションを起こしていくためには金融機関自身もイノベーティブに変化していくことが求められる。持続可能な地域づくりに向けて金融機関へのエールを含めてご意見、ご提言をいただきたい。

(池田氏)
地域創生のためには、地域金融機関が動かないと始まらない。何を行うにしても資金が必要。この点で気が付いてほしいのは顧客も地域金融機関から逃げ出している状況である。欧米の大手銀行ではリテールには銀行は不要なのではとの議論も出ており危機感が高い。このような中、対面営業が残らなければリテールが不要になってしまう。伝統的なビジネスモデルへの未練を早く捨て、政府の言う「預金から投資へ」の推進、「リスクテイク金融」への取組み、「公的資金依存からの脱皮」を進めてほしい。トップの方の有言実行が望まれる。

(落合氏)
人口減少は確かに来る。地域金融機関にとっては真っ向から受け止める課題ではある。一方で、中央区のように首都圏には人口増加地域も存在し、日毎に活性化している地域もある。そのような地域では生き残りの対応策も全く異なるものになる。自分の地域が他とどう違うのか?どのような課題があり金融としてどう解決をするのか?については地域ごとに異なった対応を考えなければならない。これはお客様の為というよりは、地域の疲弊を避けることが金融機関の為にも必要という理解である。

(森本)
地方インフラの再生に関して言えば、利用率が低下すると予想されるインフラに投資する人はいない。地公体でも無理と思われ、金融では解決できない問題だ。集約することで利用率をあげて資金調達を図るという方策が考えられる。しかしながら、地域金融機関が対応する範囲を超えている課題なのではないか。この問題に対しては地方の特色を生かすという点を含めて政策課題として対応せざるを得ないと思う。この場合、地域金融機関に期待される役割としては、地域におけるリレーションを生かしたリスク管理機能を担い、中央の金融機関と機能連携して対応することが期待される。我が国の将来をも左右する、世界でもハードルの高い取組みだと思うが、非常にやりがいのある仕事ではないかと思う。

(島:まとめ) 
日本の産業競争力として改善、現場力が挙げられる。自分の目で見てチームでアイデアを出し合い、とりあえずやってみて、PDCA(Plan-Do-Check-Action)を速く回すことが日本の現場力、製造業現場の力と言われている。頂いたお話しはこの部分に重なると思われる。地域ごとの各種課題に対して自身の目で見る必要性、たえず健全な危機意識を持ってより良い解答を探すという当事者意識の大切さや、固定観念から抜け出した新発想でビジネスモデルを作る、あるいは顧客と共に成長していくモデルを主導しなければならないという点、言い換えれば事業なくして金融は成り立たない点についてお話を頂いた。特に地域については課題が難しく、金融機関のみならず地域全体での連携で解答を出していく、課題を見つけて考えていくことの重要性をご指摘頂いた。

最後に
(島)イノベーティブになるには:最後に、イノベーティブになるには、についてのアドバイスをお願いしたい。

(森本) 経営者のコミットメント、責任を取ること。即座にできる。(コストもかからない)。

(落合氏) 経営改革も14・5年間ずっと失敗の連続だった。ここ4-5年でやっと成果に結びついて来た。大きな変化、改革には時間がかかる。慌てないこと。仲間づくりが大切で、慌てて一人で動かない。話し合いを続けて課題を明確にし、意識を統一したり、輪を広げること。トップに直訴して組織を変えてゆくことが重要。簡単ではない。火種を消さないこと。

(池田氏) やってみること、自分で体験することが大切。違っていれば戻ればよい。

(島:まとめ) 
マインドセットを変えるのにコストはかからない、少し時間軸がかかるからしっかりやっていこう、まずやってみないと変わらない、というメッセージを頂いた。パネラーの皆様、ご参加頂いた皆様、ありがとうございました。

以上

(文責:HCアセットマネジメント株式会社)



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◎レポート(1)第1部 基調講演「稼ぐ力創出のための産業と金融の一体改革」はこちら





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Q1 金融庁は、新しいモニタリング基本方針において、金融機関が国民資産の安定的形成に努め、結果として、経済成長に必要なリスクマネーが供給されることで、経済の成長や国民生活の安定への寄与を通じて、金融機関自身の安定的な収益にもつながるような「好循環」の実現を目指すとしていますが、この課題にとって何が重要だとお考えでしょうか。一番近いものを一つだけお選び下さい。

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1. 各金融機関が「顧客ニーズに応える経営」に徹すること
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3.「保険会社が、機関投資家として、資産運用に努めること」
4. 投資信託等の資産運用において、各金融機関が「フィデューシャリー・デューティーを実際に果たすこと」
5. 各金融機関が「ビジネスモデルの持続可能性を確保」できること
6. 総合的な経済産業政策が有効に機能すること
7. 資金を調達する産業界において、成長志向が高まること

Q2 安倍政権は、「地方創生」という政策課題を掲げ、「地域ならではの資源や良さを活かすことにより、地域に仕事を創り出す」としその際、「国の示す枠にはまるような手法を取らない」としていますが、この課題の実現にとって、何が重要だとお考えでしょうか。一番近いものを一つだけお選び下さい。


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5. 地域住民の自発的で積極的な関与
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