商品もなければビジネスモデルもない、起業以前の経営者との対話の中から、
創業へ向けてのシナリオを構築する、スタートアップに徹底してフォーカスした投資。
そして、社会に価値をもたらす事業の創成と強い経営者の育成。
あたかも親が子を育てるような、日本人的メンタリティにあふれたハンズオンがそこにある。
interviewer：森本紀行（HCアセットマネジメント代表取締役社長）
photographs：工藤睦子
【森本】 日本テクノロジーベンチャーパートナーズは、個人を責任体にしたファンド展開をされているわけですが、投資決定の判断はどのようにされているのですか。
【村口】 私がベンチャー経営者と打ち合わせを重ねて決めています。いわゆる組織型のベンチャーキャピタルですと、事業計画書など、審査書類を一通り出させて、財務予測を進捗管理していくというパラダイムになっていますが、私のファンドはスタートアップの投資ですから、財務予測はその時点では立てられません。ですから、どういう商品を生み出して、どういうビジネスにつなげていくか、そして、どうやって起業させるかという創業に向けたディスカッションを重ねなければ、話が始まらないのです。そういうプロセスを経て、これなら起業しても大丈夫という判断ができた企業に創業のための投資をしていきます。あくまでも、起業、創業のための投資というところが、ポイントです。
【森本】 そうした案件の選別審査に当たってはどういう視点を持って臨んでいるのですか。
【村口】 やはり、社長の人間性ということになりますね。一つに誠実であること。そして、根性があること、仕事熱心であること、勉強熱心であることなどです。そして、創業したあとにも20年くらいは働き続ける気力があることも大事です。ということなので、投資対象は35歳以前がいいと考えています。「ビジネス余命」という言葉をよく使うのですが、創業してから10年から20年はそのビジネス界で頑張れる時間をもっていないといけないと思いますから。
【森本】 40代、50代よりも、30代、それも前半であれば、それだけ可能性は大きくなりますからね。
【村口】 さらに、ネガティブリスクで言うと、仕事熱心でない人には投資しないですね。たとえば、定時を過ぎて電話を入れても誰も出ない会社ですね。これでは、一生懸命やっていると口で言われても信用できないですよ。1週間1週間で目に見えて劇的に変わっていくような会社がいいですね。そのためには、社長が仕事熱心、勉強熱心でやっていないと進化を遂げていけない。なにしろ、こっちは、2年3年早めに先行投資して、創業にできるだけ早く着手してもらうわけですから、週休２日なんていうサラリーマンのような感覚でいるようなところは論外です。
【森本】 最終的な投資判断は、どういう段階で、また、どういう根拠で行っているのですか。
【村口】 それはもう、何回も調べて、検討を加えます。創業するということは、未来の出来事ですから、シナリオは何通りでもたくさん書けるわけです。もし、こうなったらどうなるだろう、というシミュレーションを何度も何度も繰り返していくわけです。でも、そのシナリオがすべてを網羅しているかどうかはチェックしようがないのですね。これから起きることにマニュアルなんてものはないわけですから。だから、最後の最後は「感じ」というか、勘みたいな要素も入ってきます。
【森本】 まさに直感ですね。
【村口】 こういう直感が起きるのは、たとえば、朝早く目が覚めた時に、何かイヤーな感じがしたりするときがあるのです。そういう時は投資すべきではないということですね。つまり、もっとよく調べろ、ということだと思います。それが何なのかは自分でもよくわからないですけど、何かが足りないなあとか、何か違うなあ、という感覚ですね。しかし、投資が成功するかどうかは、一から十まですべて私の責任です。もし投資先が倒産した場合でも、これは残念ながら私の失敗でした、と胸を張っていえるかどうかなのですね。自分で行う投資判断に自信をもてるかどうかは、非常に重要なことなのです。
【森本】 何度もディスカッションを行い、検討を重ねるということですが、具体的にはどういう検討を行うのですか。
【村口】 企業がスタートする時点で必要なのは、その企業がもつ技術のトレンドが5年以上の魅力を持ち続けるだろうという判断ができることです。そのための何かがなくてはいけません。検討とは、その何かを探す作業でもあります。たとえばブロードバンドは、いまではずいぶん定着していろいろなビジネスに発展していますが、問題は、5年前にそれを読み取ることができたかどうかということなのです。5年後をさかのぼった「今」に投資するわけですから、そういう作業の連続です。5年後のビジネス動向を読み取ることができるかどうかなのですね。
【森本】 創業後のベンチャーへの携わり方や育成方法は、どんな手法をとっていますか。
【村口】 いったん投資したら、経営者の自律、主体性、個性にゆだねるということです。私はその人に投資をしているわけだから、その人の経営をまっとうしてほしいというのが一番です。それが何よりも重要だと思います。したがって、通常いわれるハンズオンはしません。
【森本】 ＮＴＶＰのＨＰにはハンズオンを標榜すると書いてあるわけですが、そうすると、村口さんのいうハンズオンとはどんなものになるのですか。
【村口】 私は、他のベンチャーキャピタルがハンズオンと言って行っている、販売先を紹介したり、予算管理したりということはしません。私がやることは、取締役会に出て、事業の状況をよく聞いて、質問をして、確認をするということです。場合によっては、発破をかけることもしますが、基本的にビジネスをするのは、経営者なのです。たとえて言いますと「替え玉受験」はしないというのが基本方針です。そうしなければ、経営者は強くなっていかないでしょう。経営者が強くならなかったら本当の価値は出てきませんし、価値が出てこなかったらベンチャーキャピタルは儲からないわけです。
【森本】 強く関与することはあっても、経営者の主体性は損じないということですね。
【村口】 経営者は個性的でなければいけないと思います。相撲取りだって一人一人個性があって違いますよね。他の相撲取りに朝青龍と同じ相撲を取れといってもそれは無理な話で、経営者も他の経営者と同じことをやっていてはダメなのです。「かわいい子には旅をさせよ」ということです。これは昔からの日本人が共有する価値観でもあります。昔の日本の親はそうやって子どもを育てたものです。ですから、私のハンズオンは、「日本型ハンズオン」といってもいいかもしれませんね。
【森本】 村口さんの場合ですと、投資後の活動としては具体的にどのようなことをなさっているのですか。
【村口】 創業したあとは社外取締役になりますが、その際には取締役会に出ても財務の話は全然しません。どういう技術でどういう商品を生み出そうかという進捗状況の話しかしていません。あとは、人材やコンセプトワークの話ぐらいですね。これも、組織型ベンチャーキャピタルとは違う点だと思います。
【森本】 そういったスタートアップの案件や実際に投資してくれる出資者は、どうのようにして見つけているのですか。
【村口】 案件は人づてがほとんどです。ファンドの告知とか募集については、ワン・バイ・ワンです。いままで面識のない人に話をもって行って、直接投資を募る形でやっています。今ではいろいろお世話になっている堀場製作所の堀場雅夫さんも、最初はどんな人か知らないで会ったくらいですから。いまでも、できるだけお金は少なく、ファンドは小さく、組合員も少なく、で、経営者と投資家に密着した付き合いを継続しながらやっています。出資者は、最近は機関投資家も４社入っていますが、あとはみな個人です。
【森本】 機関投資家と個人の出資比率は、どうなっていますか。
【村口】 半々くらいですね。
【森本】 個人の投資家は何人ぐらいいらっしゃるのですか。
【村口】 100人くらいですね。100万円単位で参入している人もいますからね。大口では20人くらいですね。それ以上の人数になると付き合いきれなくなりますから、規模としてはこれくらいを維持していきたいと思っています。人とコミュニケーションを取れる形で進めていこうと思うと、投資家もそうですが、投資先もせいぜい20社くらいまでが限度です。それでも丁寧にコミュニケーションを取るには多いかな、という感じがします。
【森本】 1社当たりの投資額はどれくらいになるのですか。
【村口】 平均すると4億円くらい投資していますね。
【森本】 投資先で倒産したところはないのですか。
【村口】 それはありません。つぶれそうになったところはありますが。借金をしないかぎり、会社というものはつぶれないものです。予算が枯渇するだけで。だから、ベンチャーは絶対つぶれないといっていいと思います。活動が低迷するかしないかだけです。だから、こちらとしは、その低迷しないための軍資金を提供していくわけですね。
【森本】 村口さんは個人で責任をとる体制でいくとおっしゃっていますが、創業期のアドバイスが的確にできる社内陣容にするために、どう整備していくお考えですか。
【村口】 ドリームチームをつくるべき、という考え方がありますよね。しかし、私はそこが少し違っています。創業ベンチャーにとって、まず大事なことは、おぼろげながらでも、何かをやろうと出発することが重要なのです。新しいテクノロジーが今後どういう商品となって、社会にどういうニーズを作り出すのかということは、やってみなければわからないことなのです。商品にたどり着くまで、どういう形になるかもわからないし、その商品にたどり着かなければ、どんな顧客とどういうニーズが生まれるかもわかりません。つまり、これらが決まってくるまでは、どういう陣容を整えて経営者をフォローすべきかも、見えてきません。少なくとも、商品のめどが立つまでは、組織的陣容を整えるのは待ったほうがいいのです。だから、財務がわかる人とか、営業に強い人とか、会計に明るい人がいるとか、そういう人材が集まればいいベンチャーキャピタルができるというのは、長期的にはそうかもしれませんが、そこには段階があるということですね。投資先にも段階を見ながら投資をしなければいけないわけですから、その段階を見つつ、順々に必要な人材を採用していけばいいと思っています。ですから、決してベンチャーキャピタル側では準備しないことです。キャピタルの社内陣容は小さければ小さいほうがいいわけです。むしろ社会全体を投資先ベンチャーの支援環境と捉えるようにして，社内にリソースをおかないという大原則が重要だと思います。
【森本】 投資対象としては、どんな事業分野を重視していますか。
【村口】 私が手がけている産業は、ヒューマンサイエンスとか、ライフサイエンスという言い方をしているのですが、半導体、通信、放送、ネット、医療、バイオなどが軸になります。つまり、今後に大きく変化をしていく分野ということです。ベンチャーというのは、新しい事業を起こすことで社会的に大きな付加価値を生み出していく領域でないとダメなのです。
【森本】 そうした投資先の価値を向上させるための施策として、どんなことに留意されているのですか。
【村口】 それは、先ほどもお話しした経営者の主体性を尊重するということに通じますが、コーチに徹するということですね。あるいは、旅行の添乗員に徹するということかな。あとは自分たちでやってくれ、ということですよ。経営陣が主体的に経営ができるように最大限の注意を払って関与しているのが、弊社の関与の特徴です。経営者の個性をいかに生かしていくかをポイントにしています。
【森本】 やはりベースは、日本のテクノロジーを武器にしたベンチャーを育てるということになりますね。
【村口】 そうです。本当に日本人が日本のスタートアップの会社を成功させようと思ったら、何をやらなければいけないか、ということです。それを常に考え続けながら一生懸命やることだと思っています。
インタビューを終えて
日本のベンチャーキャピタルのこれからの有り様を探ろうという本企画も、すでに7回目を迎えた。ベンチャーキャピタルを起業したベンチャーキャピタリストの思いは、じつにさまざまで、その思いの数だけ、いやそれ以上に、選択肢と可能性が開けている。こうした中で、ファンドの組成から投資までの、すべての判断とその責任をすべて個人が負うという、日本テクノロジーベンチャーパートナーズは、ベンチャーキャピタルのもっともプリンシプルなありようといえるだろう。さらにその関与にあたっての姿勢を見るに、「もののふ」のようにベンチャーキャピタリスト道を極めていくかのような印象を受ける。ベンチャーキャピタルの産業化というひとつの命題を逆照射する存在がここにある。（森本紀行）
